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管理案例分享-某分公司管理乱象
/    2019-01-14    2019-01-14    被访问次

  有这样一个分公司,是新近被收购的,人员组成比较复杂,管理也比较混乱,明里暗里利益冲突,企业内耗严重。目前这个分公司的人员状况,可以简单的分成四类:

  一.总公司委派人员,包括总经理和财务总监、生产总监等,都是总公司空降过来的。以总经理汪总为代表,是真正的实权阶层。为了更好的掌控公司,总公司也对各部门进行了支援,派遣一些员工到各部门,但因为人数很少,所以影响力有限。

  二.原公司人员一派(公司收购后,除一小部分人离开,大部分人留了下来),以徐总为代表,影响力尚在,但基本排除在核心圈外;

  三.外招的职业经理人一派,因总经理汪总认为,原先的企业无论是人员还是产品都是暮气沉沉,为了尽快让分公司上轨道,有起色,需要一些行业内精英来辅助。所以高薪从同行业竞争对手那招了一些骨干过来,包括技术专家,销售经理等,以张总为代表。这些人基本占据了中层,因为又是从同一企业挖过来的,所以天然的成为了同盟军,守望相助,成为了势力较大的一派。(从竞争对手那高薪挖一个团队这种事,总感觉很不厚道,但在中国好像司空见惯,总经理为了能尽快出成绩,也是不择手段了)

  四.分公司成立后新招聘人员,五湖四海都有,另大部分是新毕业大学生,经验不足,影响力小,为自保和发展,纷纷找靠山,也是其他三方面人争取的对象。

  从总体来说,原公司人员和总部支援人员基本没有隔阂,利益冲突小,经过融合,合作比较顺畅;第四批人因为新进来,没有其他根深蒂固的观念,也容易融合合作。唯有第三批人,自恃行业精英,有技术实力,又有销售资源,另掌控中层核心岗位,对其他人有很大戒心,一则轻视,二则防止优势丧失,但为巩固自身地位,也会拉拢部分第四批人员。因为总经理需要他们来打开局面,所以颇为纵容。

  派系如此,阶级待遇各异,第三批人,个个高薪聘请,年薪动辄几十万,总共加起来的年薪总和占人员工资支出的大部分。总部支援人员,工资跟总部看齐,但缺少项目奖金。原公司人员和新招聘人员(除谈判工资外)按分公司本地工资标准获取薪酬,因为地处西南,所以待遇比较低下。同一部门同一级别员工,因为来源不同,待遇相差悬殊。

  考虑到目前发展状况,各方面怨言都很大,第三批人,因工作强度较以前企业大很多,但考虑到身居领导岗位和高待遇,怨言也有,相对较少;实际情况,他们的贡献与公司成本不成比例,没有发挥他们作为精英专家这方面的才能,既没有培养整个团体的技术实力,也没有完全贡献他们本身的技术能力,而是陷于文山会海和权力斗争中,人为形成隔阂,造成工作气氛的不和谐。在如此氛围中,很有可能形成逆淘汰,真正有能力的人被冷藏,不受重要,能力小但能混世者则平步青云,造成组织的退化。总部支援人员,离乡背井,工作强度是总部的两倍,待遇除多点补助外,其他没有区别,又少了项目奖,待遇这方面就没体现其真正价值,再考虑到第三批人的高工资,心里不平衡,出头机会又小,只能干些苦活累活杂活,核心的东西接触少,怨言也很大。你可能会问,总经理不是也是总部空降的吗,他不会多照顾啊,事实是他是力挺第三批人的,因为那批人是他花大心思挖过来的,被他认为嫡系。其他总部过来的,因为总部那边也有派别之分,所以只是表面呵呵而已。至于第二批人,怨言最大,干活不少,待遇最差。第四批人,则各施其能,有幸被第三批人拉拢的话,虽然干活辛苦,但看似前途光明;如果只是闷头苦干,也是跟第二批人一样苦楚。

  你有可能会问,怨言都有,为什么不选择离开呢?事实是想离开得很多,但考虑到现实原因,未去实行而已。第三批人有高薪高位诱惑,自然不会离开,但他们明显缺乏对企业的忠诚度,从他们的跳槽经历就可知,如果其他企业有更高的待遇挖他们,他们会毫不犹豫一走了之;总部支援人员因为从总部过来,受总部企业文化熏陶,对企业忠诚度高,再考虑到企业刚成立正处在发展期,看似前景广阔,不会贸然离开,但如果形势恶化到难以成长,结果只能是选择调回总部或者离职;原企业人员因基本上已经在本地安家或者本身就是本地人,考虑到方方面面因素,家庭和社会关系等,很难说想离开就离开。除非当这个企业看不到希望,才会选择离开。新来的第四批人员,则是走一步看一步,能发展则发展,不行就离开,反正比较年轻。不管什么原因,大家聚在一起工作,看似平静的情况下,心里都有怨言。这样的一个充满怨言的组织,要快速发展难度可想而知。

  在制度建设方面,没有规矩,不成方圆,事事按流程办理,权责分明,则效率高。但目前是流程首先不清,就算流程理清了,执行又不到位。当发现问题时,没有主人翁精神去解决去汇报,而是假装没看见。另外当权责不明时,还会出现这种状况,当你好心去把问题反馈给领导时,领导往往不会把这件事情安排给合适的部门去处理,而是让发现问题的人去处理,结果就是让好心的人感觉到没事找事,多了任务。后果就是对于问题听之任之,没有改善的动力。另外还有这样的政策,针对于技术部门的,只要修改图纸,当在生产过程中发生错误,就会罚改图人的款,这个规定也让人感觉是改得多,错的多,罚的多,结果是大家固步自封。不给别人改正的机会,一味罚款,改进产品的积极性就会被打击。

  在研发战略方面,实行政策,研发的产品没有给以足够的重视,研发一个闲置一个,而没有让它去成长成熟,大家都知道依靠低端产品不是长远之计,但高端产品的推进总是那么慢,没有一个是成熟的,不能撑起公司的盈利天空。开发新产品很重要,这是发展的必要,但维护老产品也重要,维护不好,现在没饭吃,开发不好,将来没饭吃,但现在是将来的基础,没有现在,怎谈将来。大家都在忙忙碌碌,但成绩呢,我们的销售额呢。一切的一切,都得体现在利润上。

  在人才建设方面,成为管理者还是专家,这是个问题?但事实上,这从来不是问题,同样级别的话,管理者的各个方面都比专家来得优越,要想体现专家价值,没有制度上的保证不行。学而优则仕,让那些精通技术的专家去搞管理,是企业最大的浪费,不能人尽其才,不是损失,那又是什么?另外人才问题,人才是引进的,更应该是培养的,一个有内生成长机制的企业才是真正强大的企业。但实际情况是,选择了从竞争对手那挖墙角这条捷径,。

  在组织架构方面,专家都成了管理者,天天忙于事务性的开会,时间一久,荒废了他们的专业,也使产品没有质的提升。

  公司乱糟糟,是谁的责任,好像大家都有责任,但大家又感觉很冤枉。人都是利己的,好的制度是,利己的结果(当然前提是不能损人)能促进社会进步;坏的制度是,看似目前利己,但长远来看不仅害己还损害了社会进步。最大的罪魁祸首只能是总经理了,管理不善,不能糅合各方力量。但我们能解决这个问题吗,好像进入了死胡同,没有出路。

  真切的例子,希望对大家有帮助,可能你感同身受过。在中国,尤其是国营企业,需要领悟的东西有很多。

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