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沃尔沃的绩效管理案例
/    2019-01-14    2019-01-14    被访问次

  一谈到绩效管理,有人就想到了绩效考核、给员工打分然后排名,发放绩效工资什么的。但实际上绩效管理和绩效考核有着很多的区别。其中重要的一点就是绩效管理着眼于未来,根本目的是促进企业战略目标的实现,而绩效考核关注的是现在,重点是关注员工的业绩产出。绩效考核可以理解为绩效管理中的一个重要环节。今天,我们跟大家主要分享的就是沃尔沃绩效管理案例。

  沃尔沃是来自于瑞典的一家集团公司,创立于1927年,产品主要包括重型卡车、大型客车、建筑设备等。它曾经的沃尔沃汽车公司于2010年被中国吉利汽车所收购。2016年,沃尔沃集团全年收入375亿美元,利润13亿美元。2016年,集团员工人数达到94000人,在财富杂志2017年全球500强名单中位列301名。

  进入到201世纪后,整个沃尔沃集团经历了重大的变革。首先,公司把大量的时间与资源花在了阐明沃尔沃集团各个子公司的远景与战略上。基于战略和远景,公司的每个部门都阐明了详细的战略。通过以行动为基础的商业计划,这些战略在整个公司得以实施。

  在阐明战略的过程当中,公司的管理层意识到沃尔沃集团的预算和计划体系无法提供可靠的预测。管理控制体系没有正确的估计技术、产品以及成为市场上的有力的竞争者所需要的进程。公司需要一个灵活的管理控制工具,该工具能够模拟现实情况并且能够对商业环境中的变化做出快速的反应。这些因素导致公司开始引入了“新计划过程”。

  新计划过程是一种报告和控制,在该过程当中公司一年中至少准备4次长期和短期预测,同时还要把关注的焦点放在目标和当前的经营计划上。新计划过程不强调预算安排,甚至会传递这样一种信息:“不需要预算”。依照管理的要求,预算已经成为一种形式,一种对有效控制经营起阻碍作用的每年一次的仪式。

  利用新计划过程,沃尔沃想把关注的焦点从细节转向目标。沃尔沃认为决策的制定应该尽可能的靠近客户。这要求有一个能够提供早期预警信号的管理控制体系;一旦现实情况开始偏离预期,应该采取积极决策行动来使公司朝着已经确定的目标调整。

  沃尔沃的管理控制是通过测量各个部门的业绩指标来进行的,业绩指标以图形显示在记分卡上。业绩指标应该是相关的和易于测量的,并且它们应该包含有货币或者非货币的参数。而且,它们在短期和长期中应该与财务业绩或者资本使用之间有直接或者间接的联系。

  每一个业绩指标都对应相应的目标。目标设定过程应该开始于对部门理想状况的清晰定义;通常情况下,在业务发展和战略阐明过程当中这个步骤已经完成了。下一步是定义将引导部门朝着理想情况发展。关键的成功要素指标变成可测量的目标。目标应该是有可能实现的、便于理解的、能够分解为次要目标并能够应用于公司不同部门的。应该设定完成每个目标的最后期限,对目标实现的过程能够进行短期或长期的预测。

  长期预测每季度进行一次,短期预测按月进行分解。长期预测是针对未来两年的,这样,包括过去的两年,就有5年的时间段在被关注的范围内。用这种方法,可以警告沃尔沃公司的管理层注意将要发生的变化,并采取相应的行动策略。在一年当中,绩效的评估是连续不断地对每一个绩效指标都进行经常的预测和控制。

  集团公司业绩报告包括公司各部门提交的报告。在业绩指标的基础上通过记分卡对每一个部门进行监督(指标事先由公司的质量管理人员确定)。除了记分卡,还要对趋势、差异以及值得关注的事件发表评论;对任何差异都要提出一个行动计划。这种报告不仅要用书面形式加以记录,而且在每月举行的会议上还要同CEO或者CFO进行口头陈述。根据业绩报告,沃尔沃集团的管理层了解到许多业绩指标的完成情况,包括利润、客户的满意程度、质量、成本以及营运资本等。

  通过不断比较真实业绩与预期业绩,公司总是可以保证有一套行动计划来完成确定的目标。按照沃尔沃的规定,这些特点构成了业绩报告和年度预算之间的主要区别。但是,存在一个扩展的目标设定过程,在此过程当中值得注意的是短期和长期目标总是保持不变,而预期目标却经常随着实际情况的改变而进行修正。因此,也可以看到补救行动计划是如何较好地完成的。

  绩效管理的发展越来越重视绩效在未来的潜力,关注未来绩效。战略是对未来结果的一种期望,这种期望的实现要靠组织所有成员按照一定的职责和绩效要求,通过持续努力和发挥创造性来实现。绩效管理的战略意义中最重要的体现是它可以有效地推进战略实施。

  绩效管理承接企业的战略,由绩效计划、绩效实施和辅导、绩效考核、绩效反馈和绩效考核结果的应用五个环节形成的一个封闭循环。通过以上五个环节的良性循环过程,管理者能够确保员工的工作活动和工作产出与企业的目标保持一致,不断改进员工和企业的绩效水平,促进企业战略目标的实现。

  绩效管理通过识别、衡量和传达有关员工工作绩效水平的信息,使得企业目标得以实现,是一种逐步定位的方法。因为企业和员工在实现既定目标的前提下是一个不可分割的有机体,绩效管理系统只有在针对企业进行定位的前提下,才能够对企业成员的行为进行定位。为了更好的实现绩效管理,企业高层必须准确、清晰、明确的表达企业的目标与战略,从而在绩效管理系统中准确的向员工传达信息,以保证绩效管理的目标得以实现。绩效管理系统中的每个环节都与组织的目标相联系,如何体现出这种联系,正绩效管理系统设计中的关键。

  绩效管理的根本是评价个人工作绩效的过程和方法,所评价的是工作中的人、和事件,不仅仅是对绩效指标进行评价,所以在实践操作中,就比较复杂。尤其在考核评价这一环节中,对人的能力和行为评价占有越来越重要的地位,不仅要评价一些可以直接感受和掌控的因素,更重要的是要评价一些难以把握的内在因素。随着绩效管理新趋势的出现,必然要求与之最佳匹配的绩效管理工具的设计。目前尽管企业已经将现有的绩效管理工具综合使用,但仍不能对人的能力和行为进行完全合理评价。因而,在实践中,要研究探讨一种战略性绩效管理工具,该工具能够对人的能力和行为这

  沃尔沃直接将绩效管理和战略相联系,更好的发挥了人力资源管理的战略性,以现实为基础,着眼于未来,但在过程中重点强调业绩考核和预测,案例中很少提到其在绩效沟通或信息收集方面做出的特别努力,这可能导致在沃尔沃绩效管理的过程中纠纷和误会的产生。

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