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风险管理成功案例
/    2019-01-14    2019-01-14    被访问次

  风险管理成功案例_金融/投资_经管营销_专业资料。没有人可以绝对把握意外事故的发生,但是懂得风险管理的人,一定不会遇事惊 慌失措, 因为一切都在其预料之中。以下是学习啦小编为大家整理的关于风险管 理成功案例,欢迎阅读! 风险管理成功案例 1: 首先是

  没有人可以绝对把握意外事故的发生,但是懂得风险管理的人,一定不会遇事惊 慌失措, 因为一切都在其预料之中。以下是学习啦小编为大家整理的关于风险管 理成功案例,欢迎阅读! 风险管理成功案例 1: 首先是风险识别准确及时。 国家总局在飞行检查中捕捉到个别药品生产企业 违规购进银杏叶提取物投料生产银杏叶片和银杏叶胶囊,生产管理混乱,伪造物 料购进台账及银杏叶提取物的批生产记录、批检验记录,低价销售银杏叶药品的 信息后, 没有当作单一的违反药品 GMP 个案或者价格问题去对待,而是从相关企 业相关产品的横向比较中捕捉到低价银杏叶产品可能存在质量风险的信息, 顺藤 摸瓜,挖出了该企业改变银杏叶提取生产工艺的严重问题。 其次是风险分析科学全面。 在初步固定证据之后, 国家总局并没有就此止步, 而是通过全面分析,判断这绝非简单个案,是在较大范围、较多品种、不少企业 中存在的共性问题。 因此将个别银杏叶产品质量问题的偶然风险果断研判为系统 性、全局性风险,在此基础上发出通告,启动了涵盖广西、湖南两个重灾区在内 的二十几个食药监部门及近 30 家药品生产企业的全国性统一行动。 再次是风险控制严格有序。 在初步查清涉案银杏叶产品的基本事实后,如何 在最短时间内迅速控制问题药品,防止药害事件发生;怎样在已经打草惊蛇的情 况下查清案件事实,防止证据灭失;如何做好药品自检和抽检,在更大范围防止 同类问题漏网;怎样做好舆论宣传,防止社会恐慌等问题,考验着国家总局的领 导能力和集体智慧。 对此,国家总局通过以下措施严控银杏叶事件: 一是要求各地采取了发现一批、控制一批的方法,防止问题药品流向患者。 二是要求同类产品生产企业一律严格自检, 并将企业自检和食药监部门抽检 结合起来,让守法企业放心生产经营,给非法企业以严厉制裁。其中,《关于湖 北午时药业股份有限公司银杏叶片自检结果与监督抽验结果不一致调查情况的 通告》可谓精彩一笔,让那些自作聪明、弄虚作假,企图逃脱制裁的企业自食其 果。 三是通过国家总局牵头公安部门配合查办、各有关省市全力协办的方式,在 最短时间固定了证据, 控制了有关人员, 查封了有关设施设备, 扣押了问题产品, 确保了这起横跨全国的食品药品大案的成功处理。 四是及时研究发布补充检验方法, 保证了通过技术监督发现问题银杏叶产品, 防止漏网之鱼。 五是发出了 《关于对使用银杏叶提取物生产保健食品的企业开展执法检查的 通告》,将问题产品从药品一路追查到保健食品,防止了食品问题的发生。 六是将此次事件的全过程通过发布公告、 召开记者会、 在大众媒体发布消息、 请有关专家介绍专业知识等方式,让全社会对银杏叶事件有了全面深入的了解, 有效防止了社会恐慌情绪出现,也使得造谣者没有了时间和机会,给从容应对 “银杏叶事件”营造了良好的氛围。 七是有效防止了虎头蛇尾和地方保护, 召开了违法生产销售银杏叶药品案件 查处工作协调会,对案件的定性查处法律适用做了分析讨论,发出了《关于切实 做好对违法生产销售银杏叶提取物及制剂行为查处工作的通知》,明确“药品生 产企业的案件由省局直接立案调查处理,不得交由地(市)食品药品监管部门承 办”,从案件管辖上保证了案件查办的质量和力度。 对照国家总局在风险管理方面的成功做法, 反思一些地方在食品药品风险防 控方面存在的问题,主要表现在思想上不够重视、发现风险的能力不足、风险评 估照抄照搬搞形式主义、 监督检查头疼医头脚疼医脚、对可能存在的系统性质量 风险视而不见听而不闻,使风险管理成为了“漂亮的塑料花”。 国家总局在银杏叶事件中成功运用现代风险管理手段强化监管的做法在全 国食药监系统发挥了示范带头作用, 警示全国上下特别是基层一线监管部门和监 管人员必须时时增强风险意识, 自觉纠正风险防控中的错误认识和做法,使食品 药品风险管理这棵大树真正落地生根、开花结果 风险管理成功案例 2: 青岛市市北国税局与山东青岛烟草有限公司合作防范税收风险项目荣获山 东省烟草系统管理创新奖。 消息一经发布, 立刻引起了青岛市多家大企业的关注。 这些大企业纷纷表示要跟国税局加强合作,共同防范税收风险。 近日, 从山东省烟草有限公司了解到,青岛市市北国税局与山东青岛烟草有 限公司合作防范税收风险项目荣获 2014 年山东省烟草系统管理创新奖。而让青 岛市国税局总会计师张锐没有想到的是, 这个税企合作开展税收风险防范的成功 案例, 很快引起了青岛市多家大企业的关注,并纷纷表示要跟市北市国税局加强 合作, 共同防范税务风险。“市北国税局与山东青岛烟草有限公司合作产生的蝴 蝶效应,我们当初的确没有想到。”张锐说。 山东青岛烟草有限公司为青岛市大型商业企业, 先后被评为青岛市“商品流 通十大企业”、 “商品流通十大突出贡献企业”、商贸行业首批“诚信企业”和 纳税信用 A 级企业。 作为市北区的税源大户,山东青岛烟草有限公司一直是市北 国税局关注的重点。为提高税务风险管理水平,降低税务机关征纳成本,提高企 业税法遵从度,从 2013 年开始,市北国税局与烟草公司共同探讨烟草商业企业 的税务风险管理,通过建立税务风险识别、评估平台,实现税企合作,形成工作 合力,共同防范税务风险。谈起刚刚获得的山东省烟草系统管理创新奖,山东青 岛烟草有限公司分管财务工作的副总经理蔚严春表示, 税企合作共同防范税收风 险,可以有效规避税务风险,避免税收隐患,使企业内控管理水平得到提高,今 后这个项目他们还要坚持做下去。 记者在采访中了解到,在共同探索的基础上,税企双方共同制定了《烟草商 业企业税务风险管理手册》。管理手册主要包括三个方面的内容:一是山东青岛 烟草有限公司经营及核算基本情况介绍;二是企业税务风险点及税企双方应对措 施;三是税务风险防范合作机制的建立与落实。管理手册按照商业企业的运行模 式, 依托烟草商业企业的业务流程,重点解剖分析了 151 项现实存在或预计可能 发生的税收风险事项, 详细阐述了企业应对措施和税务机关应对措施,逐条分列 了税收政策依据及所涉及的税种。 蔚严春介绍, 《烟草商业企业税务风险管理手册》在企业日常涉税工作中发 挥了规范和指导的作用, 已经成为他们财务管理中必备的“工具书”。企业财务 负责人、财务主管、具体办税人员及税务管理人员发生变动,上岗前必须学习这 个手册, 从而更好地了解企业生产经营流程概况及各环节税务风险点,了解掌握 各自风险应对措施,提高风险防范能力。 蔚严春说, 税企合作共同防范税收风险项目实施 1 年多来,企业通过税务风 险评估, 能够在第一时间掌握最新的税收政策,及时准确的获得税务机关的操作 建议和具体指导, 及时更正企业财会工作中的不规范做法,提升财务人员财税管 理水平,满足企业对于税收风险管理的信息需求;能够按照设定的涉税风险点, 通过归纳和整合企业涉税风险点,全面梳理各税种的纳税环节,根据不同税种的 风险特征,实施应对策略,进一步完善企业风险管理能力,全面规范涉税工作。 2014 年在国家税务总局组织的行业税收风险评估中,山东青岛烟草有限公司顺 利通过评估,税企双方提前开展的税企合作发挥了积极作用。 记者了解到, 不仅企业从税企合作中得到了实惠,税务部门也通过合作在税 务风险防控方面取得了一定的成效。市北国税局借助税务风险评估,与企业共同 进行涉税风险的识别、估测、评价和控制,可以及时把握企业纳税动态,把企业 涉税风险控制在最小范围内。在 2014 年 7 月的增值税申报审核中,税务管理人 员发现山东青岛烟草有限公司当期进项税额较大,与平常月份相比较,当期税款 下降幅度较大。管理人员马上与企业办税人员进行沟通,经了解因中秋节提前, 企业需要大量备货,导致当期进项税额加大,入库税款下降。 同时,市北国税局借助税企合作,实时获知企业纳税管理诉求,在共同防范 税务风险的同时, 将大企业服务直通车的工作渗透其中,及时传递企业需要的税 收政策, 实现了税务机关从刚性监管稽查向柔性管理服务的转变,为践行国家税 务总局“以提高税法遵从度为目标,以加强税收风险管理为导向,以信息化手段 为依托, 以个性化服务为特色, 以专业化团队为保障”的工作思路提供了一个鲜 活的注解。 据悉, 基于市北国税局与山东青岛烟草有限公司合作防范税收风险取得的良 好成效,近日,青岛东软载波科技股份有限公司、中国石油化工股份有限公司山 东青岛石油分公司与市北国税局签订了《合作意向书》,就今后税企合作、共同 防范税收风险达成共识。 风险管理成功案例 3: 财务风险案例分析 合俊集团自己打败了自己 创办于 1996 年的合俊集团,是国内规模较为大型的 OEM 型玩具生产商。在 世界五大玩具品牌中, 合俊集团已是其中三个品牌的制造商——美泰、孩子宝以 及 Spin master 的制造商,并于 2006 年 9 月成功在香港联交所上市,到 2007 年的时候,销售额就超过 9.5 亿港元。然而进入 2008 年之后,合俊的境况急剧 下降。 在 2008 年 10 月, 这家在玩具界举足轻重的大型公司的工厂没能躲过这次 全球性金融海啸,成为了中国企业实体受金融危机影响出现倒闭第一案。目前, 合俊已经关闭了其在广东的生产厂,涉及员工超过 7000 人。 金融危机只是催化剂 全球金融危机爆发后, 整个玩具行业的上下游供应链进入恶性循环,再加上 2008 年生产成本的持续上涨,塑料成本上升 20%,最低工资上调 12%及人民币升 值 7%等大环境的影响,导致了合俊集团的资金链断裂。 表面上看起来, 合俊集团是被金融风暴吹倒的,但是只要关注一下最近两年 合俊集团的发展动态就会发现,金融危机只是压倒合俊集团的最后一根稻草。 实际上, 合俊集团本身的商业模式存在着巨大的风险。作为一个贴牌生产企 业,合俊并没有自己的专利技术,因此在生产中也没有重视生产研发的投入,主 要靠的是欧美的订单。 美国的次贷危机发展成金融危机后,首先受到影响的肯定 是这些靠出口美国市场过活的贴牌企业。 比较有意思的是, 同在东莞, 规模也和合俊一样是 6000 人左右的玩具企业, 龙昌公司却在这场风暴中依然走得很从容,甚至他们的销售订单已经排到了 2009 年。 比较一下两家玩具企业的商业模式就能发现, 龙昌公司拥有自主品牌, 他们在市场中拼的是品质和科技, 并且具有专利 300 多项, 研发投入每年达 3000 多万元,有 300 多人的科研队伍。而且龙昌主要走高端路线,比如生产能表演包 括太极拳的 200 多套动作的机器人,生产包含 3 个专利、能进行二次组合的电子 狗等等,销售市场也并不依赖国外,而是集中在国内。 而在 2008 年 11 月 2 日中央电视台新闻联播记者采访倒闭后的合俊集团时, 在现场拍到的产品是像商品的赠品玩具、滑旱冰及骑自行车的护膝用品、赚几元 钱的电子狗等的小商品。 盲目多元化造成“失血”严重 其实早在 2007 年 6 月,合俊集团已经认识到过分依赖加工出口的危险。 2007 年 9 月,合俊计划进入矿业, 以约 3 亿元的价格收购了福建天成矿业 48.96%股权。 天成矿业的主要业务是在中国开采贵金属及矿产资源,拥有福建省大安银矿。 据合俊集团旗下东莞樟木头合俊樟洋厂一位核心部门的负责人表示,2008 年 2、3 月份,合俊集团付给天成矿业 2.69 亿元的现金,直接导致厂里资金链出 现问题。 而公开资料显示,合俊集团 2007 年 10 月底曾公告,以 3.09 亿港元总价收 购福建省大安银矿勘探权。公司将以 2.69 亿港元向独立人士唐学劲收购 China Mining Corporation 的 45.51%权益,并将认购 China Mining Corporation 本金 额 4000 万港元的可换股债券,兑换后持股量将增至 48.96%。首批 4000 万港元在 协议时已经给付。 然而令合俊集团始料未及的是,这家银矿一直都没有拿到开采许可证,无法 给公司带来收益, 而 3.09 亿的资金中国矿业也没有按约定返还给合俊公司(上述 公告表明,双方约定 2008 年 4 月拿不到开采证,则将返还收购资金给合俊)。 对于天成矿业的巨额投入, 合俊根本未能收回成本,跨行业的资本运作反而 令其陷入资金崩溃的泥沼。 随着合俊集团资金越来越紧张,为缓解压力,合俊卖掉了清远的工厂和一块 地皮,并且定向增发 2500 万港元。可是,“2500 万顶多维持两个月的工资”。 为了维持公司的日常运营, 合俊开始向银行贷款,但是不幸的是银行贷款的 途径似乎也走不通了。公开资料显示,合俊集团的贷款银行全部集中在香港,分 别是星展、恒生、香港上海汇丰、瑞穗实业、南洋商业、渣打和法国巴黎银行香 港分行等 7 家,内地没有银行贷款。 合俊集团 2007 年年报显示,其一年内银行借款额为 2.39 亿港元。“这其中 有一亿七八千万是以公司财产作抵押, 剩下数千万主要是老板在香港的熟人提供 担保。”上述负责人透露。但是合俊集团 2008 年上半年并没能拿到新贷款。 可以说, 收购矿业孤注一掷的“豪赌”,赌资本应该是合俊玩具用于“过冬” 的“粮食”。没有了这笔巨额资金,合俊最终没能挨过制造业刚刚遭遇的冬天。 内部管理失控导致成本上升 1、对自然灾害的风险评估、应对不足。2008 年 6 月,合俊集团在樟木头的 厂房遭受水灾,存货因而遭受损失。水灾导致物料报废及业务中断,集团耗费近 一个月时间方恢复正常生产。 此次水灾亦严重影响该集团原材料供应的稳定性及 现金流量规划,从而影响集团的营运效率。 因水灾造成的存货受损约达 6750 万港 元。 2、内部管理失控导致成本上升。合俊集团旗下已倒闭的俊领玩具厂的一位 员工称, 管理混乱才是合俊倒闭的真正原因,而美国的金融危机只是让这一天提 前到来。据该员工反映,其所在部门只是一个普通的生产部门,却设有一个香港 经理, 一个大陆经理, 一个主任, 一个经理助理, 一个高级工程师, 一个工程师, 一个组长,还有就是三个工人,一共 10 人。该部门是一个五金部门,但合俊主 要是生产塑胶和毛绒还有充气玩具的。于是上述员工是这样描述他们的工作的: “我们 3 个工人扫扫地、擦擦机器,完了就吹牛睡觉,组长就玩手机,我们睡觉 他也帮忙站岗, 主任就天天在办公室上网或者到处泡妞。两个工程师陪着经理天 天出差,有时一个星期看不到人,经理助理就负责收发邮件和安排经理出差车, 香港经理干什么我们就不知道了。其他的部门除了比我们部门人多以外,其他情 况差不多,都是当官的人很多,管事的没有。工人做事是十个人做的事没有十五 个人他们不干,一天能干完的事拖也要拖到明天。” 除此之外,合俊集团的物料管理也很松散,公司物品经常被盗,原料当废品 卖。而且生产上也没有质量监控,返工甚至报废的情况经常发生。“一批货不返 个几次工是出不了货的,有一批货来回返了不下十次。厂里的 QC 除了吃饭睡觉 拿工资就没有看到他们干过什么。”上述员工说。 3、对自身的负债能力预计过高,导致债务风险巨大。截至 2008 年 6 月底, 合俊集团总资产 8.35 亿元,总负债 5.32 亿元,其中流动负债 5.3 亿元,净负债 比率 71.8%。

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